1. Як ставити завдання собі і підлеглим, щоб досягати стратегічних цілей і отримувати значимий для всієї...
2. Обмеження - тільки у нас в голові
3. Загальний результат - сума наших маленьких результатів
4. Як відрізнити ефективність від результативності
5. І відповідальність тут же
6. У грошах зрозуміліше
7. Якщо результат не виходить
8. Як звернутися за допомогою
9. Як оцінити результативність співробітника
10. Епілог
11. Читайте також:

Як ставити завдання собі і підлеглим, щоб досягати стратегічних цілей і отримувати значимий для всієї компанії результат? Стаття директора з корпоративних комунікацій компанії CORUM GROUP Олени Плахова якраз про це.

Результат - кінцевий підсумок, наслідок, завершальне собою ланцюжок рішень і дій. Він виражається якісно або кількісно. Так говорить словник. А в реальності це слово породжує масу дискусій. Розставила всі крапки над «І» Олена Плахова.

Її думка публікує Work.ua .

Олена Плахова

Директор з корпоративних комунікацій компанії Corum Group

Експерт в області корпоративних, маркетингових та антикризових комунікацій. Двічі входила в топ-5 кращих PR-леді країни, в 2015 р очолила рейтинг «Femunity Rank: Marketing and Media» від спеціалізованого видання MMR, в 2016 році її колонки увійшли в п'ятірку найбільш популярних в Україні.

Про результат можна говорити через призму функцій, завдань, термінів, рівнів управління. І в кожному випадку він буде свій. Але всі вони зійдуться в точці під назвою «стратегія компанії».

Одна з цінностей моєї компанії - результативність, досягнення результату. Але кожна людина розуміє його по-своєму: для математика - це значення обчислення, для вченого - підсумки експерименту, для економіста - прибуток або збиток.

Наприклад, для моїх співробітників результат - успішно проведений захід, який вийшов номер корпоративного видання, цікаве і пізнавальне інтерв'ю топ-менеджера, що роз'яснює стаття і т.д.

Для мене як директора з корпоративних комунікацій - трансформація мислення і поведінки працівників завдяки цим виданням, підвищення інформованості про події в компанії процесах.

Для генерального директора результатом вважається підвищення ефективності праці працівників, які, володіючи інформацією про те, що відбувається в компанії, виконують свою роботу усвідомлено. І це досягається, в тому числі завдяки нашим газетам, заходам, інформації, фільмів, роликів і т.д.

Для власника результат - прибуток компанії, її становище і перспективи на ринку, репутація в суспільстві. І то, наскільки ефективно працюють робітники, в значущих для акціонера результатах грає свою роль.

У діяльності будь-якої іншої організації можна вибудувати таку ланцюжок. Тому, розглядаючи результат через призму цінностей, чіткого визначення «результат - це ...» дати неможливо. Але можна виділити головне його властивість - результат повинен бути значущим, приносити конкретну користь компанії, допомагати їй досягати стратегічних цілей.

Результат і масштабність мислення

Залежно від рівня управління, посад співробітників, конкретного часового періоду результати будуть відрізнятися.

Ще вони можуть відрізнятися масштабністю мислення. Наведу абстрактний приклад. Уявіть собі 2025 або 2030 рік. Раптом ми приймаємо рішення не святкувати більше наше професійне свято - День машинобудівника, натомість головним святом для нас стає, наприклад, День працівників сфери послуг.

Так зараз 100% наших співробітників нас не зрозуміють! Але ж логіка-то є: в довгостроковій перспективі ми бачимо себе не просто машинобудівною компанією, а холдингом з надання комплексних рішень, де виробництво обладнання - тільки складова частина бізнесу. Важлива, але одна з. І для цього вже сьогодні ми розвиваємо післягарантійний сервіс, шахтобудівні і консультаційні послуги, створюємо навчальні програми для клієнтів. Тобто будемо розширювати інтелектуальні послуги і заробляти цим не менше, ніж продажем устаткування. Це і є приклад масштабності мислення і розуміння результату. І не факт, що головним у нас не стане нове свято. (Адже до 2000-го року не було ж Дня системного адміністратора.)

Саме люди з масштабним мисленням, що виходять за звичні рамки, стають рушіями прогресу.

Чому всі говорять про Стіва Джобса і Марка Цукерберга? Вони виходили за рамки і хотіли створити щось незвичайне, неіснуюче, багатьом незрозуміле. І не говорили, що це нереально.

Обмеження - тільки у нас в голові

Щоб досягти результату, а тим більше надрезультати, треба розуміти: всі наші обмеження - тільки у нас в голові. На будь-якому рівні.

Наприклад, робочий говорить: «Я не можу виконати шліфування цієї деталі, немає інструменту». У нього два варіанти. Перший - мовчати і сумувати, поки закінчиться зміна / місяць. Потім з'ясується, що завдання не виконане, почнуть шукати причину, доведуть, узгодять, принесуть інструмент. В результаті - план не виконаний, а це і на зарплаті відбилося.

Другий - випросити у майстри, начальника ділянки інструмент. Не дали - піти до закупникам. Можна звернутися навіть до директора, але добитися і працювати. Хто сказав, що робітникові до директора не можна? Це обмеження в голові.

Тобто перший варіант - перебувати в стані жертви і чекати, поки тобі принесуть щось на блюдечку. (Так можна і не дочекатися.) Другий - досягти власного результату, натиснувши на інших.

Мій шлях - другий. Я ніколи не чекаю, поки з неба щось прилетить, а добиваюся результатів, долаючи труднощі. Чим вже заробила в компанії певну репутацію: багато людей розуміють, коли моїй дирекції потрібна допомога у вирішенні важливого завдання, як би ти з цього не «з'їжджав», зробити все одно доведеться.

Загальний результат - сума наших маленьких результатів

Безумовно, всі люди різні: зі своїми рисами, десь з лінню і прокранстінаціей, з небажанням робити не свою роботу. Хтось боязкий, хтось не мислить масштабно, кожен періодично вигорає. І не всі люди можуть однаково домагатися результату, завжди викладаючись на 100%.

Але треба пам'ятати, що компанія - це єдиний організм. Від того, що хтось чогось не зробив, не надав важливості, навіть, буває, не прочитав прохання в листі, якийсь один значимий для компанії результат може залишитися недосягнутого. А значить і загальний результат - вже не той.

Тому кроссфунціональние завдання потрібно виконувати! Причому робити це оперативно. Чим швидше співробітники зрозуміють, що колективний результат залежить від результатів кожного з них, від того, наскільки оперативно вони реагують на прохання один одного, навіть якщо це не прописано в посадовій інструкції або бізнес-процесі, залежить загальний дохід.

Як відрізнити ефективність від результативності

Зв'язок між цими поняттями дуже тісний. Результативність - це досягнення конкретного результату. Можна зайняти пасивну позицію, почекати, поки обставини складуться, а можна активну і цілеспрямовано йти до наміченого. Але йти теж можна по-різному.

Розхожою стала фраза «Бачу ціль, не бачу перешкод». Звернули увагу? Так ось, на шляху до мети (результату) треба бачити перешкоди. І грамотно їх оцінювати! А для цього задавати питання:

• Які ресурси ми витратимо на їх подолання?
• У нас залишаться ще ресурси, щоб рухатися далі?
• Після подолання перешкод надзусиллями наша мета буде ще актуальна?
• А є якийсь інший шлях досягти цієї мети?
• Можна не починати з нуля, а використовувати щось з вже зробленого, трансформувавши і допрацювавши для нового завдання?
• Може, хтось готовий допомогти, так як йому це теж потрібно?
• І підсумковий: можна це зробити за 3 кроки, 5 кроків, а не 10? Досягти результату за три кроки - ефективно. А за десять і з подоланням часто уявних перешкод - неефективно.

Бути ефективним - це досягати результатів, задіявши мінімальні ресурси.

Що це реально, ми все розуміємо, але на практиці часто не бачимо множинності варіантів. Як цьому навчитися?

1. Як би банально це не звучало, читати більше книжок . Почати з логіки. Коли я вчилася в інституті, у нас навіть предмет був такий - логіка. Вона дає базові принципи і вміння вибудовувати логічні ланцюжки «якщо ..., то ...». Ними потрібно керуватися і на роботі, і в житті.
2. Пам'ятати, що ми живемо за часів турбулентності, вона ж «зона змінюється контексту», коли старі правила відмирають, а нові ще не сформувалися. Тому кожен грає за власними правилами. І ось тут важливо вміти міркувати логічно і не боятися запитувати тих, хто може підказати.

І відповідальність тут же

Результативність та ефективність безпосередньо пов'язані з відповідальністю. Наприклад, підходить до мене співробітник і говорить: «У нас є такий варіант, ми його робимо чи ні? ». Як керівник я ніколи не відповідаю на питання, що мають на увазі «так» або «ні». Чому? Тому що:

• не хочу забирати на себе відповідальність іншої людини. Адже потім, якщо щось піде не так, він скаже: «Ну це ж ти вибрала, погодила, я не відповідаю за твій вибір». І відклавши свої справи, я буду змушена розрулювати ситуацію;
• при такій постановці питання розглядається тільки один варіант, а це означає, що ситуація не охоплена широко, що не розглянуті всі ризики.

Тому я за те, щоб співробітник приходив з декількома варіантами рішення та аналізом їх сильних і слабких сторін: «Цей варіант хороший тим-то, але є ризики такі-то, їх можна нівелювати ось так. Цей варіант краще тим-то, а ризики ось такі і їх нівелювати можна тільки наполовину. У третьому випадку можна так вчинити, але там взагалі все ризикове, ось все зовсім-зовсім небезпечно ». І ми разом подумаємо, як будемо діяти. Може, створимо четвертий варіант, найефективніший. Можливо, я щось порекомендую. Адже у мене як у керівника масштаб бачення ситуації інший: на своєму рівні управління я володію більшою інформацією.

Чи не впораємося удвох, покличемо колег і використовуємо фасілітаціонную сесію.

NB! Фасілітаціонная сесія - це процес групового обговорення, рішення проблем і планування, що дає якісні результати в стислий час. У системної груповий динаміці народжуються нестандартні рішення, які у однієї людини, напевно, ніколи б не виникли.

При цьому відповідальність не перекладається на інших, а у співробітника з'являється чіткий план дій і способи нівелювання ризиків.

У грошах зрозуміліше

Ефективність, вона ще ось у чому зашита. У нас є бізнес-план, поставлені цілі, розподілені ресурси. І тут надходить додаткове замовлення, наприклад, на 10 мільйонів, який обіцяє мільйон прибутку. Але щоб його виконати, потрібно найняти ще сто робітників і заплатити їм 600 тисяч. Так чи варто це робити, вкладати стільки сил, часу і грошей, щоб отримати в результаті не мільйон, а 400 тисяч прибутку?

Для нас важливо досягти потрібного результату, тобто поставлених цілей. Надрезультати ніхто ні від кого не вимагає. Тільки потім, якщо мети досягнуто, можна розглянути, хочемо ми ще якийсь надрезультати отримати чи ні?

Важлива оцінка, чи дійсно ми отримаємо вигоду від додаткового результату, від надзусиль або тільки витратимо ресурси, стомимося і вигорить. При цьому отримаємо символічний прибуток. Витрачати сили, щоб отримати «кілограм насіння», точно не варто.

Коли працівники моєї і інших дирекцій щось пропонують впровадити або зробити, перше питання, яке я задаю: «Навіщо? Навіщо ми хочемо це зробити? Що це нам дасть? Яка кінцева мета? ».

Якщо просто тому, що ідея прикольна, ми не будемо цим займатися. А якщо вона принесе якісь плоди - результати - давайте оцінимо ресурси: якщо витратимо менше, ніж отримаємо, значить, робимо.

Якщо результат не виходить

Буває, обдумуєш якусь ідею, напружуєшся, а нічого не виходить. Знайоме? Ми називаємо це «натхнення немає». Сидиш, впираєшся, а текст не пишеться, хоч ти трісни. Що робити? Треба відволіктися на щось інше, переключитися на завдання, для якої є настрій. А потім в якийсь момент в голові спалахує лампочка - опа! - і текст полився як річка. Те ж з іншими завданнями.

Наша свідомість взаємодіє з підсвідомістю. А підсвідомість - це пам'ять всього, що ми бачили, чули, переживали. Воно зберігає всі, чого ми не пам'ятаємо. І в моменти, коли потрібно придумати вихід з ситуації, підсвідомість зв'язується зі свідомістю. Воно щось там варить-варить-варить у своїй «каструлі з борщем» і в потрібний момент видає рішення.

У стресовій ситуації ми спочатку реагуємо на неї і тільки потім думаємо, що сталося. Це наша лімбічна система видає добірку простих, стандартних поведінкових жестів і механізмів, щоб людина убезпечив себе, свою сім'ю, друзів, будинок і т.д. Це інстинкти.

Коли питання стоїть не про життя і смерті, нам частіше потрібні не традиційні добірки, а нестандартні рішення. Їх народжує неокортекс. І для цього йому іноді потрібно можливість відволіктися від вирішення питання. Чи не примушуйте себе, в потрібний момент свідомість з підсвідомістю видадуть вам кращий результат, прекрасно зробивши це без вашої участі. Я це до того, що іноді відпустити ситуацію набагато корисніше.

І ще. Щоб знайти варіанти вирішення, проблему потрібно обов'язково проговорити з кимось: обговорити з однодумцями, колегами по дирекції, цеху, з іншими відділами або просто в курилці. Можливо, в цій розмові народиться щось ще. Іноді рішення приходить, коли ми просто промовляємо проблему вголос.

Як звернутися за допомогою

Коли ви просите людей щось зробити, подумайте, хто саме здатний вам допомогти, і адресуйте прохання саме йому. А розмиті історії про «допоможіть вирішити питання» з десятком-півсотнею людей в адресному рядку листи для всіх результату не принесуть. Кожен подумає: «Ну ознайомився з текстом і ладно ... Хтось із адресатів зробить».

Виключно важлива точність прохання, терміни виконання, конкретні питання: з ким можна взаємодіяти, у кого взяти довідкові матеріали або дізнатися історію питання. Чим точніше ви ставите завдання, тим швидше, ефективніше, а значить, результативніше вона буде виконана.

Те ж стосується керівників, коли вони ставлять завдання: якщо вони хочуть отримати максимально точний результат, їм потрібно максимально конкретно і повно описати задачу.

Як оцінити результативність співробітника

Ви ставите завдання. Задає вам додаткові питання людина чи ні? Якщо йому насправді все зрозуміло, він виконає завдання добре. Якщо немає, він буде кожен раз приходити не з тим результатом, а ви постійно відправляти його переробляти. А він так працює не тому, що не хоче, просто не розуміє кінцевого результату. І знову не питає, йому здається, що і так все ясно. Через різницю розуміння результату - нуль.

Людина, націлений на результат, намагається максимально уточнити своє завдання, щоб не робити зайвих рухів тіла. Наприклад, ваш родич, друг потрапляє в лікарню і просить приїхати. Краще відразу дізнатися, що можна їсти, чи потрібно привезти якісь особисті приналежності, можливо, купити ліки? Які години прийому, щоб потрапити до відділення, поговорити з лікарем? Кого йому було б приємно бачити, може, запросити з собою? Тобто, одним візитом максимально повно задовольнити всі потреби і бажання хворого.

Людина, яка не націлений на результат, питання задавати не буде. Він рвоне в лікарню, буде з'ясовувати ситуацію на місці, втрачати зусилля, час, гроші.

Епілог

Всі ці історії про недосяжність не завжди про те, що людина не хоче щось робити. Найчастіше це пережитки виховання, звичка діяти по-старому, як наші дідусі і бабусі. Сидіти і чекати, поки щось само з'ясується, вирішиться. « ініціатива карається », - зітхнувши, ділилися вони« життєвою мудрістю ». Можливо, в інших організаціях це і зараз актуально. На щастя, для нашої компанії ми вибрали інший шлях.

А який шлях у вас?

Читайте також:

Щоб Залишити коментар, нужно Войти .